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中华联合：百亿保费收入的背后 |
| www.cnfol.com 2006年02月05日 07:49 金融时报 王小平 |
对刚刚过去的2005年，中华联合财产保险公司交出了一份让自己颇感自豪的成绩单：公
司保费收入实现历史性突破，达到105.42亿元，比上一年增长了63.8%；市场份额上升近3个百分点，居国内财险市场第四位。中华保险真正成为了一家备受瞩目的全国性公司，目前在25个省市自治区设有各级机构1312家，有37家分公司，其中33家盈利。股份制改革取得阶段性成果，今年1月11日控股公司创立大会召开，并已向保监会递交开业申请……
从2002年10月18日，由新疆兵团财产保险公司正式更名为“中华联合财产保险公司”，走出新疆进行“东进南扩”，中华联合的保费收入就开始了翻跟头式的增长。2002年，6.27亿元；2003年，19.43亿元；2004年，65.53亿元，到今天突破百亿元；“中华联合速度”引起了同业高度关注。然而，在公司内外一片“调整”的呼声中，中华联合决策层依然没有想过放慢发展的脚步。总经理孙月生在2006年1月16日召开的新一年工作会上提出，要在新的起点上实现新的跨越。今年中华联合还要实现20％的保费规模增长。利润要保持3％的行业水平，要完成5个省分公司的筹集开业及已开业分公司机构的铺设工作，设立财险股份公司，并着手寿险股份公司组建，为建设现代金融集团奠定基础。
作为于1986年7月15日成立的新中国保险史上第二家具有独立法人资格的国有独资财产保险公司，在近20年的经营中，中华联合积累了丰富的经营经验，对保险市场形成了自己独特的判断力。
“有些人对公司的历史不了解，认为我们只有三年的历史，其实不然。”孙月生说，我们已经奋斗了19年，在新疆这样的老少边穷地区，公司都能把财险做到盈利，目前公司每年在疆内的盈利就可以支付在疆外机构增加的费用。什么叫超常规发展，我们在20年才做到100亿元，发展快什么？
一位中华联合中支公司经理对记者说，中华联合为什么能如此之快地在市场打开局面，首先公司吸引了一批比较好的人才，另外，市场切入点、切入时间把握得很准确。一般公司从经济最发达、收入水平最高的地方切入市场，而中华联合是从竞争不太激烈、从城市周边市场切入，包括到上海设立机构，我们也是如此。这种以小额分散业务为主，农村包围城市的业务策略，现在证明是使新公司能迅速进入市场的成功模式。
据记者了解，中华联合实行的一些特殊机制，其激励作用得到了充分发挥。比如，实行费用差异化政策；实施企业年金制度；推行员工持股，让员工充分享受公司发展成果；同时在人员引进上，采用“人才本地化策略，在分配方法上，薪酬采取一司两制”，疆外公司高于疆内公司，遵循向“一线”倾斜；在财务管理上，制定不同的费用指导政策、考核指标，实行财务人员委派制；在业务管理上，采取信息数据大集中，实行授权经营等。
孙月生对这些举措概括为，是用国有企业的体制，现代企业商业化运作的机制，保障公司能够按照市场经济客观规律顺利开展工作。
上述的中支公司经理在来中华联合前，曾在一家财险公司干了16年。谈到对公司发展规模的看法时说，孙总是个战略家，他思路清晰，意志坚强，态度非常明朗；企业有没有问题，有，但这是发展中的问题，要通过发展解决；大发展小困难，小发展大困难，不发展难上难。这个思路我认为是对的。企业发展快，管理滞后，也是规律性的，关键是制度。中华联合成立这么多年，制度建设相对成熟，有很多的控制措施。对于目前存在一些问题，也需要通过保持一定发展速度，逐步进行结构性的调整，绝不能停下来，对零的调整更是毫无意义。
对外界来说，中华联合除了发展速度快，最知名还有它的用人机制———“人才本地化”策略。在中华联合所有的疆外机构，“一把手”都是在当地有经验的“老保险”，他们了解当地市场与客户需求，这为公司迅速打开局面奠定了很好的基础。
“人才本地化”是表象，其背后的力量支撑是中华联合决策层用人理念、对人才驾驭能力，对制度的设计能力。在国内保险市场，中华联合是个很特殊的企业，一个脱胎于新疆建设兵团，集党、政、军、企四位一体的(屯垦戍边)特殊组织，这也由此造就了其特殊的企业文化：强调艰苦奋斗、无私奉献精神，强调纪律严明、执行有力。在记者参加该公司广州全保会时，没有任何提醒，200多参会人员统一着装，无一人迟到，没有手机铃响，没有松散的会下讨论，所有表态都是大会发言。如何能形成公司上下对这种文化的高度认同？孙月生说，要抓班子、带队伍。
早在公司刚走向全国，第一次在疆外召开新机构座谈会上，孙月生就提出班子建设“到职到位”，除了在选人配班子上花大力气，他还要求公司党委以身作则，通过言传身教，着力打造勤奋务实的各级领导集体。他说，就是抓住了班子建设这个关键，对一些苗头问题及时发现，及时解决，使我们稳步前进。
目前中华联合在机构设置上是“小机关、大前方，向一线倾斜”。疆内十几个分公司加上总部只有1500多人左右，而全公司人数现达18000人。如果没有独特的企业文化，难以提升公司凝聚力。中华联合宣传部李建杰说：“‘公司是学校，教人要育；公司是军队，治司要严；公司是家庭，同仁要爱。’是我们提倡的企业文化观，可能听起来土些，但它强调了企业要学习、要育人；管理要严格；同时还要和谐，在公司可以体会到家的温暖。这与现代许多成功企业管理的理念是一致的。”
孙月生多次强调，股份制改革不是公司发展改革的最终目的，重要的是通过改制，使生产力各要素达到合理配置，现有资源有效组合，增强公司实力，实现各方利益最大化。
股改后的中华联合未来发展将给人以丰富的想象空间。 |
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