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太平洋寿险转型探路:释义客户需求 打通转型产业链

手机免费访问www.cnfol.com2013年10月14日12:33 保险经理人  查看评论
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  “守护安康”创新型防癌保障产品的研发、“神行太保”智能移动保险销售及服务平台的推广、“客户资源管理平台”的推出,在未知的转型忐忑中不断试水、探路、前行,这一个个的探索背后,承载着太平洋寿险关于如何构建真正的以客户需求为导向转型框架的思考

  ——对话太平洋寿险常务副总经理郑韫瑜

  陷入发展瓶颈的国内保险市场,关于围绕“客户需求”转型的呼声日渐高涨。乍听,一个明显的感觉,粗放任性多年之后,险企们终于觉悟了,不再以销售为导向,然而,“雷声大雨点斜。原因,任谁都知晓粗放发展难以维持,也同样知道,战略转型前途未明。再问原因,拿捏不准转型方向。因为客户的需求往往是多方面的、不确定的,需要对客户购买产品的欲望、用途、功能、款式进行逐步发掘,将客户心里模糊的认识以精确的方式描述并展示出来。

  作为一家老字号保险公司,太平洋寿险亦是很早提出“以客户为中心”的转型战略,甚至可以说是国内保险业第一家明确提出这一转型战略的保险公司。2010年10月,中国太平洋保险集团便提出“以客户需求为导向”的战略转型,随之太平洋寿险提出“聚焦营销、聚焦期缴”的发展策略也令业界印象颇深。不过面对转型阵痛,太平洋寿险市场份额一度滑落至行业第四。“转型远未到位,阵痛在所难免”成为当时的困境。

  俗语说,三年成势。三年后的太平洋寿险给出了下面一份成绩单:2013年上半年新保期缴占总新保的比例从2012 年上半年的38.0%提升到43.9%;2013年上半年5 年期及以上业务占比达到93.0%;2013年上半年新业务利润率提升2.6%,有效业务价值攀升13.1%;业务规模回归老三之位……

  这份颇受业界关注的成绩单背后,究竟有着怎样的故事?身处“以客户为中心”的时代,太平洋寿险找到了怎样的利器,可以扭转劣势?带着上述疑问,记者独家对话太平洋寿险常务副总经理郑韫瑜,从产品、销售、管理等不同的角度一探太平洋寿险转型的秘籍,以飨行业。

  保险经理人:寿险业处于深度调整期和矛盾凸显期、行业发展方式亟待转型的今天,可以说有一个共识,依靠销售导向做大保险市场的时代过去了,当前市场逐渐进入“以客户为中心”的时代。国内保险市场中也有多家公司高调喊出“以客户为中心”的转型口号,甚至出现了以“客户”为中心的各种新词、新概念,但模糊之中,难出成绩。作为较早提出“以客户需求为导向”战略转型的保险公司,依据太平洋寿险转型的经验,你如何理解“以客户需求为导向”?

  郑韫瑜:身处“以客户为中心”的时代,意味着企业要以客户需求为导向,从产品、服务、渠道、管理创新角度出发,拓宽服务渠道,优化服务流程,创新服务手段,在转型升级的新一轮发展中抢得先机,赢得主动。

  太平洋寿险“以客户需求为导向”战略转型的整体目标为“关注客户需求,改善客户界面,提升客户体验”,并确定了优化市场策略和推进转型项目“两手抓”的实现路径。

  概括来讲,“以客户需求为导向”的战略转型要求我们在产品设计和销售服务等方面要更好地聚焦客户,真正洞察和理解客户需求,尊重客户需求,积极开展创新,推出受消费者欢迎的、能切实满足其风险保障需求的保险产品和服务。

  保险经理人:产品作为企业的灵魂,系企业生死于一身,转型过程中如何理解产品之道,怎样突破这一领域?

  郑韫瑜:任何保险企业都必须注重企业产品,因为产品是企业核心竞争力的集中体现,是企业发展的根基。保险企业必须在产品创新上下苦功,以独特的产品、服务来取得竞争中的优势,建立自身的核心竞争力,真正实现竞争力的“拿不走,抢不掉,模仿不来”。

  而产品的创新能力也是产品经营和销售渠道的基础,没有紧跟市场需求的产品,再好的经营理念和销售渠道也没有发挥的空间。

  当前,寿险业开始处于深度调整期和矛盾凸显期,无论保险产品还是服务,均存在严重同质化现象。以客户需求为导向,坚持站在满足客户需求的高度来看待并组织实施产品的设计和销售服务,既是太平洋寿险面对新环境、新形势,面向未来培育核心竞争力的战略举措;也是落实监管机构提出的加快转变发展方式、积极推动业务结构调整、创新发展寿险业务领域等要求的切实举措。我认为,只有立足客户需求、顺应客户需求去开发和提供保险产品,才能够从根本上改变寿险产品数量越来越多、老百姓却反映没有适合产品可买的怪现象,才能够从根本上遏止销售误导等行业痼疾。

  我曾经思考寿险公司怎样才能够在客户最需要的时候信守承诺、履行责任、帮助客户度过难关?我想首先要能够向客户提供合适的保险产品。持续关注和响应客户需求,以客户需求为导向,重点发展保障型和长期储蓄型产品,打造经典产品,加强产品创新,为客户提供更多更好的风险管理解决方案。

  保险经理人:今年上半年太平洋寿险推出了一款颇受市场关注的产品——“守护安康”,请简单分析这款产品受到关注的原因。

  郑韫瑜:我们始终认为无论市场如何变化,保险最根本的核心竞争力还在于保障,保险产品研发的一个大的方向还是保障产品。至于储蓄型、分红型等产品金融领域中均有大量可替代型产品,唯有保障的本质不可替代。

  仔细分析不难发现,近两年虽然寿险市场每况愈下,但主要是理财型产品的滑落,以重疾险为首的保障型产品反而出现了大幅上升的情况。

  “守护安康”即是在这样的背景下诞生,只不过领域更为细分而已。通过专业细致的客户洞察,今年上半年,太平洋寿险将健康服务与防癌保险进行组合,推出了一款名为“守护安康”的防癌健康综合解决方案。因为开拓性地将财险的防灾、防损概念引入其中,倡导消费者树立健康生活的理念,将服务前置,摒弃传统“一刀切”的赔付方式,设计出按照实际治疗情况,进行多次给付的理赔模式备受市场认可,产品推广两个月来,已累计销售四千多万元。

  可以说,“守护安康”是太平洋寿险落实“以客户需求为导向”的战略转型、全面满足客户需求的一次产品和服务的创新探索。

  保险经理人:历经数年发展之后,作为主要的营销渠道,营销员渠道和银保渠道已到了亟待转型求变的阶段。时至今日寿险市场已被置于银保受限,个险难做,专业中介未成主流,电销、网销尚需培育的尴尬境地。因渠道受阻、销售成本上升而导致的保费增长放缓考验着保险公司的短期发展和长期策略,太平洋寿险亦难独善其身,有何应对之法?

  郑韫瑜:营销员渠道增长乏力,银保新政影响深化,保险公司传统渠道发展确实陷入一个阶段性的困境。不过,分析其间的问题可以发现,渠道的问题并非在于渠道本身,而在于传统保守的营销方式与变化的市场不能有效对接,通路不畅,无法让一线销售人员快速跟进总部的战略意图,产品信息。另外,传统的陌生拜访、产说会等“地毯式”销售更多的是对客户资源的掠夺性开发,效率不高。

  通过大量案例分析,一名业务人员每天最多的拜访量是10位客户,对每位客户需要进行风险分析、保险保障、赔偿处理等方面的讲解,而且保险产品不是生活必需品,客户从了解产品到认同产品以至于最终决定购买需要一个过程,很少能在一、两次拜访后就成功达成购买意向。

  如此计算,业务人员的往返路费、搭进去的时间、精力,远远高于保费收益。其中,不可控的风险点随处可见,如销售误导、私贪保费等。因此,渠道控制力、效率问题成为解决传统渠道弊端的关键。

  2010 年,太平洋寿险在集团公司“以客户需求为导向”的转型趋势中,提出“聚焦营销、聚焦期缴”的业务发展策略。其中,“聚焦营销”指的是其个险渠道的建设,借助移动终端“神行太保”进行销售流程重新塑造,改变陌生拜访、死缠烂打的传统营销模式,倾向顾问式、服务式营销。

  保险经理人:对于“神行太保”智能移动保险销售及服务平台早有耳闻,能否简单介绍其开发背景以及与太平洋寿险战略转型的关系?

  郑韫瑜:正如上面所述传统地毯式的销售方式效率不高,还蕴藏销售误导的高发风险。为重塑作业流程,减少销售误导,支持“两个聚焦”策略,太平洋寿险根据集团“以客户需求为导向”的战略转型要求,以新技术应用为手段,“关注客户需求、改善客户界面、提升客户体验”,打造了神行太保智能移动保险销售及服务平台。

  对于销售人员而言,“神行太保”移动平台上,销售人员通过七步操作过程即可实现销售作业的整个流程,将整个销售时间由之前的5天左右,缩减到半个小时,最快者可到15分钟,极大提升了销售的效率;对于消费者而言,不仅极大地节省了时间,同时“移动保全”、“移动理赔”也给他们带来了“在你身边”式的服务体验;对于公司而言,简单明了、透明的操作避免销售误导等管理风险,有助于公司风险的管控。

  另外,“神行太保”通过研发各类契合于不同业务活动和服务场景的新技术应用,还承载着打造基于大数据经营的企业级移动智能保险生态系统。销售人员可以通过“神行太保”轻松实现对客户关系的深度挖掘和客户生命周期的持续经营。

  展望未来,智能保险生态系统下,公司可以和一线营销人员保持更为紧密的联系,拥有更强的渠道控制力。很大程度上,“神行太保”促进了客户体验的改善和营销服务模式的革命性转变。

  保险经理人:无论是产品还是营销的创新改革,均需要一个基础载体以方便进行“以客户为中心”的统筹管理。国内保险市场管理平台多以保单为中心,那么在以客户为中心的时代,如何调整,有何实践?

  郑韫瑜:为找到一个“以客户需求为导向”战略转型的落地平台,太平洋寿险于今年5月正式上线客户资源管理平台。这是太平洋寿险首个以客户为核心维度的经营管理平台,也是业内首个客户资源管理平台。该系统基于对客户的洞察分析,是一个统筹管控客户经营过程、支持业务模式创新的综合性经营管理平台。

  太平洋寿险客户资源管理平台包含客户经营开发系统和客户资源管控系统两大核心模块。

  客户经营开发系统主要是整合分析以客户为核心维度的经营数据,打通六大渠道,实时展现、指导和监控客户开发。例如可以根据客户数据的变化,帮助分公司制定客户开发策略等,进行精确营销,提升劳动生产率。

  客户资源管控系统主要是提升客户管理的效率,帮助管理人员适时监控客户资源开发状况,保证客户资源使用的安全。

  可以说,客户资源管理平台上线运营是太平洋寿险落实行业变革要求、聚焦客户经营、践行转型发展的具体举措和阶段性成果,并为下阶段全面推进战略转型工作奠定了坚实的基矗

  其实产品也罢,移动终端也罢,都是较好模仿的对象。深度转型之中的国内保险业将不可避免地走入自主创新时代,市场经营主体也将呈现出八仙过海各显神通的局面,如何凭借自主创新,推陈出新打造出不同于以往的发展方式将成为保险市场经营主体未来发展的胜负手。

  保险经理人:您分别从产品、销售、管理的角度阐述了太平洋寿险在转型阶段的尝试,请问太平洋寿险下阶段还有那些转型设想?

  郑韫瑜:近年来,保险业发展的外部环境和自身条件都在发生深刻的变化,中国保监会提出转变发展方式、坚持保险惠及更广大人民群众的发展要求,努力推动行业又好又快发展。作为行业转变发展方式的重要践行者,太平洋寿险将继续坚持“以客户需求为导向,专注保险主业,推动和实现可持续的价值增长”经营理念,实施“以客户需求为导向”的战略转型。

  未来,太平洋寿险将进一步围绕“以客户需求为导向”的战略转型做文章,从客户体验出发,以黏着客户和为客户提供多样化保险需求服务为目标,提供一体化保险销售咨询、到售后服务以及增值服务和延伸服务解决方案,不断提升客户体验,巩固并强化在行业中的领先优势。

  太平洋寿险三日观察手记

  知太保而晓中国保险,中国太平洋寿险这家位于黄埔江畔的保险公司恰如一条分割中国保险行业的中轴线,在他身上几乎可以看到中国当代保险史发展的脉络。然而,在转型路上,他开始走在前面,谨慎探索,并终有成绩。

  从2004 年转型思想启蒙,至2008 年初步探索,再至2010 年深化转型,太平洋寿险渐显转型始发优势,标准保费、新单保费、长期期缴保费等内含价值指标一路看涨。记者赴沪对话太平洋寿险常务副总经理郑韫瑜后,又亲历太平洋寿险总部,以求所闻。亲眼见证三项转型项目,尝试解读太平洋寿险正在进行的改革实践,求索是什么让他们迈入未知的深水区?收获什么又期待什么?以飨行业。

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