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专业化经营 集约化管理 质量效益型发展

手机免费访问www.cnfol.com2013年10月16日12:15 保监会网站  查看评论
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  近年来,华泰保险以专业化经营和集约化管理为抓手,大力推动产品和销售创新,不断优化业务结构,逐步升级管理体系,实现了有效益且可持续的增长。

  一、以专业化经营培育企业核心竞争力

  华泰保险的业务规模虽然不大,但努力发挥自身特长,加强产品、资产管理和服务专业化经营,逐步培育出了比较优势。

  (一)产品专业化

  一是开发特色产品并进行有针对性地推广。华泰保险在分析国内市场需求和政策环境的基础上,选择了市场空间不是很大、许多大公司不愿或者无暇涉及的责任险市场进行了深度开发。公司的部分产品填补了国内空白,在董监事责任险、出口产品责任险等方面已成为国内主要承保人。2007年成为保监会确定的科技保险首家试点单位。目前,公司正在研发金融机构职业责任险以及包括食品、化妆品行业在内的临床试验责任险等险种。公司还积极推动责任险的普及,根据各行业需求举行有针对性的个性化推广。

  二是凭借出色的技术实力和承保能力为大型企业和大型商业项目提供专业保障服务。由于多年来注重质量效益、管理制度严格、技术水平领先,华泰得到了国际再保人在承保条件及额度等方面的信任和支持,在大型商业险、企财险等领域建立了专业化竞争优势。近几年,华泰已成功为北京地铁、青岛地铁、杭州湾跨海大桥、中石油、中石化管道工程等一大批重要项目提供了建筑工程和安装工程一切险的保险服务,得到了客户广泛认可,尤其是在海外工程项目上获得了长足进展。

  华泰保险坚持产品专业化策略,对优化业务结构发挥了重要作用。2010年,公司非车险业务占比36.2%,高于行业平均水平10.8个百分点;责任险占比6.6%,高于行业平均水平3.7个百分点。

  (二)保险服务专业化

  一是承保服务专业化。华泰保险借助ACE的全球风控资源,建立起了以总公司专职风控队伍为核心,其他专业技术人才和分支机构查勘人员为支撑的风险管理服务团队。风控团队为客户提供包括火灾防范、项目货物、机器损坏防治、自然灾害防范、环境保护、劳工安全、公众责任安全、产品责任及召回、生产中断延续计划在内的多项服务。风控团队注重风险保障的多层次、险种配置的多组合,向客户提供个性化、保障价值最大化的风险管理解决方案,并能根据标的风险状况确定合理的费率水平。

  二是理赔服务专业化。华泰非常重视依靠提高理赔质量赢得客户,逐步建立了全国集中管理的客户服务中心,形成了覆盖全国的理赔服务网络;制定了清晰的赔案处理流程,完善了包括客户理赔标准、争议案件管理办法、理赔查勘管理办法等在内的各项制度;建立了比较完善的理赔人员考核指标体系,并通过结案后审查制度对理赔质量进行监督,保证了理赔质量。针对部分地区、客户和特殊赔案,开展了快速理赔、一站式理赔和减免理赔单证等服务。截至2011年5月底,针对72043件已决案件进行的客户回访中,理赔满意度达到93%。

  三是增值服务专业化。积极组织开展风险防控培训,开辟保险课堂网络专栏,协助客户逐步建立起自身的风险防控能力。提高客户的风险防控意识,督促持续改进风险防控设施,在风险高发季或异常气候下,深入了解客户风险状况,为客户提出有针对性的风险防控整改建议。

  (三)资产管理专业化

  一是成立专门的资产管理机构。华泰保险刚成立就设立了投资部,成为首批单独设立投资部门的保险机构之一。2001年成为首批设立投管中心的保险机构之一。2005年成为首批设立资产管理公司的保险机构之一,同年成为首家拥有股票投资资格和IPO询价资格的机构,并成为首批劳动部企业年金投资管理人之一。通过不断完善投资管理体制,华泰形成了既相互支持、又严格制衡的专业化保险资产管理平台。

  二是健全治理结构,完善运作机制。建立了专门的投资委员会,明确委员会和经营管理层的职责和议事规程。按照权责分明、相对独立、相互制衡的原则,建立了前、中、后台分离的组织架构体系,并引入外部审计监督机制,形成资产投资管理的决策、执行、监督三方互为制约的机制。建立了委托人、受托人和托管人三位一体的资产管理架构。

  三是加强风险防控体系建设。华泰资产管理公司作为集团内及第三方的投资平台,按照“不越红线、警惕黄线、分析蓝线”的风险管理思路,运用系统化的流程管理模式,从事前、事中、事后三个环节,努力降低操作风险、合规风险、市场风险和信用风险。

  四是配备专业的人才队伍。华泰资产管理公司从1996年仅有的9位员工发展到目前拥有业务、投资研究、风险控制、运营、行政5个条线100多人的专业队伍,其中硕士以上学历69人,具有海外教育背景和工作经历的21人,公司人均金融证券从业经验达到8年以上。

  目前华泰保险资产管理公司管理的资产总额超过900亿元,其中第三方管理业务占比80%以上。15年来累计为华泰贡献利润约41亿元,占公司总利润的三分之二,年均净值增长率达到13.3%。最近4年来,第三方资产管理业务累计为行业贡献收益62亿元,并为相关保险公司提供了后台管理、技术支持、交易单元资源共享等优质服务。

  二、以集约化管理整合公司资源

  华泰保险的集约化管理主要包括矩阵式管理、全面预算管理、两核集中管理和销售渠道管理。

  (一)矩阵式机构管理

  2002年开始,华泰保险在机构管理上,对营销、两核、财务、人事等关键环节实行自上而下的垂直管理,并与各分支机构的横向管理相结合,实施了矩阵式管理。矩阵式管理改变了总、分公司两级管理的架构,严格按照条线授权纵向管理,加强了对分支机构的管控力度。条线管理打通了不同机构间的壁垒,使业务经营更易协调,复杂项目的服务效率更高。

  (二)全面预算的财务管理

  华泰保险成立了预算管理委员会,研究制定科学评价和有效监控的财务管理体系,提出全面、全员、全过程的预算管理目标。按照险种、渠道、类别详细划分各项费用,并根据公司的战略目标制定预算指标,将其层层分解到人,从董事长至普通员工都有明确的KPI,确保全面达成预算目标。通过切实与现金收支两条线管理相结合、与目标成本管理相结合,全面预算管理得到了严格落实。

  (三)科学集中的两核管理

  华泰保险逐步实行了两核集中,并不断完善两核管理。总公司制定两核规则,并每年修订,各层级两核人员严格执行。分支机构两核人员权限由总公司根据其技术水平直接授权。业务审核上实行核保核赔人员负责制,不受分公司领导干预。华泰强调利润不能从拒保、加费或压理赔中来,而是从准确定价和风险控制中来,通过专业化的风险控制帮助客户改善风险管理水平,降低赔付率。

  (四)整合销售渠道

  为促进销售行为转向以客户需求为导向,提高销售效率,华泰财险改革了营销体制,内部明确划分为直销、代理、经纪、银行、车商等多个渠道,分别实施专业化经营,不得相互交叉。营销管理职能从产品条线剥离出来归口到营销管理条线下,实现了销售的集中管理,明晰了在总、分公司两个层面上的职能分工。总公司按渠道推动、管理全系统销售工作,统筹销售管理和基础能力建设;分公司负责当地市场渠道和销售人员管理工作。总、分公司定位互补,实现了管理协同效应的最大化。

  集约化管理促进了华泰经营效益稳步提升。近年来,华泰的综合费用率逐年下降,综合赔付率和综合成本率也控制在较好水平。2006-2010五年间,公司累计实现利润31.8亿元,是之前十年利润总和的3.3倍。

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